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          公司領導者哪些作法會嚴重妨礙創新?

          公司領導者哪些作法會嚴重妨礙創新?

          JANE THIER 2022-01-04
          許多業務突破都是取決于靈光一現的時刻,源自人們在精誠合作中誕生的創新想法。但管理者通常并沒有意識到這一點。

          把你所知道的那些能夠在工作中激發創造力的方法全部忘掉。

          許多業務突破都是取決于靈光一現的時刻,源自人們在精誠合作中誕生的創新想法。但管理者通常并沒有意識到這一點,他們對于團隊協作和問題解決的錯誤觀念,扼殺了這些靈感。

          員工的創造力難以用金錢來衡量,但公司領導者很清楚它的價值所在。世界經濟論壇(World Economic Forum)的《2020年未來就業報告》提出,雇主認為創造力和解決問題的能力是其最迫切需要的技能。在2020年LinkedIn的一項分析中,雇主將創造力列為最迫切需要的軟技能。德勤(Deloitte)近期的研究稱,重視團隊創造力的公司領導者,能夠“靈活應對意料之外的問題和機會,使公司經營模式更靈活,更有創新力?!痹谛律鷦趧恿Α罢陬嵏苍S多傳統的競爭優勢來源”的時代,公司重視團隊創造力能夠讓其保持業內領先地位。

          在《哈佛商業評論》最近發表的一篇文章中,學習平臺MindAntix創始人普羅尼塔·梅赫羅特拉博士、Infinite Potential Leadership項目創始人阿努·阿羅拉博士以及華盛頓大學博塞爾分校(University of Washington Bothell)商學院院長桑迪普·克里希納穆爾蒂分析了管理者可能影響團隊誕生新創意的三個嚴重錯誤。

          錯誤1:急于求成

          許多領導者錯誤地以為,緩慢、謹慎地決策過程會阻礙創新,最快找到的答案才是最好的。但這可能讓人產生一種錯覺,認為工作富有成效就是要快速完成工作。

          但梅赫羅特拉、阿羅拉和克里希納穆爾蒂卻認為,事實恰恰相反。面對問題尤其是較為棘手的問題急于求成,實際上會破壞創新,因為這會導致“過早閉合”。避免過早閉合,意味著即使可能已經有解決方案的時候依舊要保持開放思維。在時間更長的漸進式思考中更有可能誕生創意,而不是短時間的一次性會議。

          文章作者以Facebook一句臭名昭著的早期口號“快速行動,打破常規”為例,介紹了這種可能不恰當的觀念。如果員工面臨分為多個層次的困境,需要花費時間才能解決,那么這種口號可能事與愿違。他們認為,抵制住急于求成的誘惑,鼓勵團隊繼續思考新的創意或觀點,必定能夠帶來創新。

          管理者還可以鼓勵團隊做出“接近最終的”決策,并增加專門用于分享更多創意的孵化期,也可以幫助團隊避免過早閉合。如果在此期間沒有出現好的創意,他們還可以繼續執行“接近最終的”決策,因為他們知道自己不必急于找到解決方案。

          錯誤2:過多的批評卻拿不出解決方案

          大部分專家都認同:創造性思維比邏輯思維難度更大。創造性思維需要同時調動左右腦,對工作記憶的要求更高。工作記憶這種認知功能負責短時間儲存信息。因此,文章作者認為,創造性思維是一種更高階的技能。

          每當有人提出新想法時,人們更容易分析和思考這種想法存在哪些不足,而不是思考如何為它提供支持。只關注缺點意味著只是讓工作記憶對事情進行簡單加工。從另一方面來說,綜合處理多個想法并考慮不同的結果或觀點要求更高。作者在文中寫到:“調動執行和想象網絡,不斷嘗試多個組合找到可行的解決方案”,才能真正發揮工作記憶的作用。

          無論在工作中還是生活中,人們往往會認為“批評者”比“統合者”更聰明、更有思想。在《哈佛商業評論》1999年發表的一篇文章中,杰弗瑞·普費弗和羅伯特·薩頓兩位教授將批評他人創意的人被認為更聰明或更有能力這種現象稱為“花言巧語陷阱”。

          這兩位教授提到了1983年哈佛商學院教授特里薩·阿馬比爾的一項研究。這項名為“聰明但殘忍”的研究發現,相比于給出正面評價的人,寫負面書評的人給人留下的印象是不討人喜歡,但卻更聰明、更有能力和更專業。阿馬比爾寫道:“悲觀主義者的觀點聽起來更深刻,而樂觀主義者的觀點聽起來更膚淺?!?/p>

          在鼓勵批判精神的文化中,員工可能不愿意表達新的想法。但普費弗和薩頓認為,公司對于如何征集和處理新的想法應該制定一些不成文的規則,以避免形成這種環境。

          他們寫道:“公司可以允許人們對計劃和概念提出反對意見,但他們不能簡單地問:‘我們為什么要做這種事?’他們必須提出如何克服所面臨的障礙。換言之,對話的重點不應該是挑錯,而是為了解決存在的問題?!?

          錯誤3:高估集體頭腦風暴的效果

          表面上看,集體頭腦風暴似乎更有成效。一群人聚在一起天馬行空地交流彼此的想法,這種做法在社交層面給人的感覺似乎是能夠提高生產率。但梅赫羅特拉、阿羅拉和克里希納穆爾蒂表示,各團隊成員首先單獨思考自己的想法,然后拿到會上交流,這種名義頭腦風暴比集體頭腦風暴更勝一籌,而且能夠收獲更多想法。

          事實上,雖然集體頭腦風暴的出發點是好的,但它的社交屬性實際上會限制人們的創造力。人們可能擔心自己的想法被否定、錯過講話的機會甚至產生社交懈怠,即人們傾向于隱藏在集體當中卻不為集體做出貢獻。

          為了解決這個問題,領導者應該支持團隊成員首先形成自己的想法,然后再與團隊分享。在進行集體討論時,領導者應該強調參與討論的團隊成員要保持基本的信任和支持。

          這些小小的舉措需要循序漸進,但對于公司的領導者而言卻具有至關重要的意義。員工的創造力和創新能力無疑將為公司帶來競爭優勢,而且文章的作者認為,專注于創新的文化能夠將公司的盈利能力提升兩倍。

          要想避免這些錯誤的觀點,首先需要領導者有思想并具有包容性,而且能夠不斷改正自身的弱點。一家公司如果沒有支持創新的內部結構和預算,不可能產出新的創意。為了使這種靈光一現的時刻能夠出現,公司進行投資是值得的,尤其是員工的工作積極性可能遠不如前的時候。(財富中文網)

          翻譯:劉進龍

          審校:汪皓

          把你所知道的那些能夠在工作中激發創造力的方法全部忘掉。

          許多業務突破都是取決于靈光一現的時刻,源自人們在精誠合作中誕生的創新想法。但管理者通常并沒有意識到這一點,他們對于團隊協作和問題解決的錯誤觀念,扼殺了這些靈感。

          員工的創造力難以用金錢來衡量,但公司領導者很清楚它的價值所在。世界經濟論壇(World Economic Forum)的《2020年未來就業報告》提出,雇主認為創造力和解決問題的能力是其最迫切需要的技能。在2020年LinkedIn的一項分析中,雇主將創造力列為最迫切需要的軟技能。德勤(Deloitte)近期的研究稱,重視團隊創造力的公司領導者,能夠“靈活應對意料之外的問題和機會,使公司經營模式更靈活,更有創新力?!痹谛律鷦趧恿Α罢陬嵏苍S多傳統的競爭優勢來源”的時代,公司重視團隊創造力能夠讓其保持業內領先地位。

          在《哈佛商業評論》最近發表的一篇文章中,學習平臺MindAntix創始人普羅尼塔·梅赫羅特拉博士、Infinite Potential Leadership項目創始人阿努·阿羅拉博士以及華盛頓大學博塞爾分校(University of Washington Bothell)商學院院長桑迪普·克里希納穆爾蒂分析了管理者可能影響團隊誕生新創意的三個嚴重錯誤。

          錯誤1:急于求成

          許多領導者錯誤地以為,緩慢、謹慎地決策過程會阻礙創新,最快找到的答案才是最好的。但這可能讓人產生一種錯覺,認為工作富有成效就是要快速完成工作。

          但梅赫羅特拉、阿羅拉和克里希納穆爾蒂卻認為,事實恰恰相反。面對問題尤其是較為棘手的問題急于求成,實際上會破壞創新,因為這會導致“過早閉合”。避免過早閉合,意味著即使可能已經有解決方案的時候依舊要保持開放思維。在時間更長的漸進式思考中更有可能誕生創意,而不是短時間的一次性會議。

          文章作者以Facebook一句臭名昭著的早期口號“快速行動,打破常規”為例,介紹了這種可能不恰當的觀念。如果員工面臨分為多個層次的困境,需要花費時間才能解決,那么這種口號可能事與愿違。他們認為,抵制住急于求成的誘惑,鼓勵團隊繼續思考新的創意或觀點,必定能夠帶來創新。

          管理者還可以鼓勵團隊做出“接近最終的”決策,并增加專門用于分享更多創意的孵化期,也可以幫助團隊避免過早閉合。如果在此期間沒有出現好的創意,他們還可以繼續執行“接近最終的”決策,因為他們知道自己不必急于找到解決方案。

          錯誤2:過多的批評卻拿不出解決方案

          大部分專家都認同:創造性思維比邏輯思維難度更大。創造性思維需要同時調動左右腦,對工作記憶的要求更高。工作記憶這種認知功能負責短時間儲存信息。因此,文章作者認為,創造性思維是一種更高階的技能。

          每當有人提出新想法時,人們更容易分析和思考這種想法存在哪些不足,而不是思考如何為它提供支持。只關注缺點意味著只是讓工作記憶對事情進行簡單加工。從另一方面來說,綜合處理多個想法并考慮不同的結果或觀點要求更高。作者在文中寫到:“調動執行和想象網絡,不斷嘗試多個組合找到可行的解決方案”,才能真正發揮工作記憶的作用。

          無論在工作中還是生活中,人們往往會認為“批評者”比“統合者”更聰明、更有思想。在《哈佛商業評論》1999年發表的一篇文章中,杰弗瑞·普費弗和羅伯特·薩頓兩位教授將批評他人創意的人被認為更聰明或更有能力這種現象稱為“花言巧語陷阱”。

          這兩位教授提到了1983年哈佛商學院教授特里薩·阿馬比爾的一項研究。這項名為“聰明但殘忍”的研究發現,相比于給出正面評價的人,寫負面書評的人給人留下的印象是不討人喜歡,但卻更聰明、更有能力和更專業。阿馬比爾寫道:“悲觀主義者的觀點聽起來更深刻,而樂觀主義者的觀點聽起來更膚淺?!?/p>

          在鼓勵批判精神的文化中,員工可能不愿意表達新的想法。但普費弗和薩頓認為,公司對于如何征集和處理新的想法應該制定一些不成文的規則,以避免形成這種環境。

          他們寫道:“公司可以允許人們對計劃和概念提出反對意見,但他們不能簡單地問:‘我們為什么要做這種事?’他們必須提出如何克服所面臨的障礙。換言之,對話的重點不應該是挑錯,而是為了解決存在的問題?!?

          錯誤3:高估集體頭腦風暴的效果

          表面上看,集體頭腦風暴似乎更有成效。一群人聚在一起天馬行空地交流彼此的想法,這種做法在社交層面給人的感覺似乎是能夠提高生產率。但梅赫羅特拉、阿羅拉和克里希納穆爾蒂表示,各團隊成員首先單獨思考自己的想法,然后拿到會上交流,這種名義頭腦風暴比集體頭腦風暴更勝一籌,而且能夠收獲更多想法。

          事實上,雖然集體頭腦風暴的出發點是好的,但它的社交屬性實際上會限制人們的創造力。人們可能擔心自己的想法被否定、錯過講話的機會甚至產生社交懈怠,即人們傾向于隱藏在集體當中卻不為集體做出貢獻。

          為了解決這個問題,領導者應該支持團隊成員首先形成自己的想法,然后再與團隊分享。在進行集體討論時,領導者應該強調參與討論的團隊成員要保持基本的信任和支持。

          這些小小的舉措需要循序漸進,但對于公司的領導者而言卻具有至關重要的意義。員工的創造力和創新能力無疑將為公司帶來競爭優勢,而且文章的作者認為,專注于創新的文化能夠將公司的盈利能力提升兩倍。

          要想避免這些錯誤的觀點,首先需要領導者有思想并具有包容性,而且能夠不斷改正自身的弱點。一家公司如果沒有支持創新的內部結構和預算,不可能產出新的創意。為了使這種靈光一現的時刻能夠出現,公司進行投資是值得的,尤其是員工的工作積極性可能遠不如前的時候。(財富中文網)

          翻譯:劉進龍

          審校:汪皓

          Forget everything you know about sparking creativity at work.

          Many business breakthroughs hinge on the aha moments: innovative ideas borne of thoughtful collaboration. But often without realizing it, managers' misconceptions about teamwork and problem solving prevent these moments from catching fire.

          It’s difficult to put a price on employee creativity, but business leaders know it's valuable. In the World Economic Forum’s The Future of Jobs Report 2020, employers cited creativity and problem solving as the most in-demand skills. In a 2020 LinkedIn analysis, employers ranked creativity as their most in-demand soft skill. And recent research from Deloitte says company leaders who prioritize creativity among their teams let them “flexibly respond to unforeseen problems and opportunities, making operating models more flexible and firms more innovative.” This lets a company stay at the head of its industry at a time when the evolving workforce is “upending many traditional sources of competitive advantage.”

          In a recent joint article in the Harvard Business Review, Dr. Pronita Mehrotra, founder of learning platform MindAntix; Anu Arora, founder of the Infinite Potential Leadership program; and Sandeep Krishnamurthy, dean of the School of Business at the University of Washington Bothell, identified three key mistakes managers might be making that are limiting their people's opportunities to hatch new ideas.

          Mistake No. 1: Rushing to solutions

          Many leaders falsely believe slow, measured decision-making stifles innovation, and that the best answers are the ones that come the fastest. This can lend credence to the illusion that being productive means working quickly.

          But this could be the opposite of the truth, Mehrotra, Arora, and Krishnamurthy write. Rushing to solve problems, especially the trickier ones, actually hurts innovation because it invites “premature closure.” Resisting premature closure means keeping an open mind despite already potentially having a solution. Creativity is much more likely to flourish in longer, gradual thinking than quick, one-time meetings.

          The authors reference Facebook’s infamous early mantra, “Move fast and break things,” as an example of potentially incorrect thinking. It’s a call to action that can backfire if employees are faced with a layered dilemma that's time-consuming to fix. Resisting the temptation to find a speedy solution, and instead pushing your team to continue ruminating on new ideas or perspectives, they say, is bound to result in innovation.

          Managers can also lead teams away from premature closure by encouraging them to arrive at “almost final” decisions, and then adding in additional incubation time specifically dedicated to just to sharing more ideas. If a good idea doesn’t emerge during this period, they can go ahead with their “almost final” decision, knowing they took their time.

          Mistake No. 2: Being overly critical without offering solutions

          Most experts agree: Creative thinking is harder than logical thinking. It demands more of both brain hemispheres and is more taxing on working memory, the cognitive function that holds information for a short amount of time. As such, the authors write, creative thinking should be a higher-order skill.

          When presented with a new idea, it’s easier for their people to dissect and mull over the various ways the idea falls short, rather than to ideate on how it can be bolstered. Just focusing on a shortcoming means keeping things simple for the working memory. On the other hand, synthesizing multiple ideas, and accounting for various outcomes or perspectives, demands more. "Engaging both the executive and imagination networks, trying multiple combinations in quick succession to find a solution that might work,” the authors write, puts working memory to the task.

          In business and in pleasure, humans tend to view “critics” as more intelligent and thoughtful than “synthesizers.” In a 1999 Harvard Business Review article, two professors, Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, called the phenomenon in which people criticize ideas to come across as smarter or more competent as “the smart-talk trap.”

          Pfeffer and Sutton pointed to a 1983 study by Harvard Business School professor Teresa Amabile. Amabile’s study, called “Brilliant but Cruel,” found people who wrote negative book reviews were perceived as less likable but more intelligent, competent, and having more expertise than those who positively reviewed the same books. “Only pessimism sounds profound. Optimism sounds superficial,” Amabile wrote.

          In a criticism-heavy culture, employees can be hesitant to voice new ideas. But companies, Pfeffer and Sutton wrote, can prevent this kind of environment by setting informal rules about how ideas are received and unpacked.

          “People are permitted to raise objections to plans and concepts, but they can’t just ask, ‘Why would we do such a thing?’” they wrote. “Instead, they must suggest how it would be possible to surmount the obstacles they foresee. In other words, the conversation focuses not on faults but on overcoming them.”

          Mistake No. 3: Overvaluing group brainstorming

          On the surface, brainstorming as a group appears more productive. The social aspect of gathering and bouncing ideas off one another can feel akin to productivity. But Mehrotra, Arora, and Krishnamurthy say that nominal brainstorming, which is when individual team members think independently before gathering to compare notes, consistently trumps group brainstorming and produces double the number of ideas.

          In fact, despite good intentions, the social dynamics of group brainstorming can actually limit creativity. People may fear their ideas being shot down, miss a chance to speak, or even end up social loafing, a term for the tendency to hide in the group and avoid making a contribution.

          To work around this, leaders should support formation of individual ideas before they’re posed to a group. And once those group huddles happen, they should ensure a baseline level of trust and support is emphasized among the participants.

          These are small and gradual but crucial steps for company leaders to take. Creativity and innovation among workers inarguably give businesses a competitive advantage and, per the authors, an innovation-focused culture can triple a company’s profitability.

          Avoiding each of these misconceptions requires a baseline of thoughtful, inclusive leadership combined with consistent efforts to improve at weak points. An organization can’t foster new, innovative ideas without the requisite internal structure and a budget that supports it. But investing in uncovering those aha moments are well worth it, especially in a time when workers may be less engaged at work than ever.

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